Wat bracht mij er toe?
In juli 2005 reisde ik vol verwachting naar Montana om deel te gaan nemen aan mijn eerste echte Vision Quest. De organisatie was in handen van Joseph Jaworski, die ik dankzij Tex Gunning had leren kennen vanwege het India project. Unilever wilde het initiatief nemen om het aantal kinderen dat sterft van honger te halveren. Joseph was onze consultant en legde mij in Rotterdam uit hoe je een multi stake holder groep emotioneel aan elkaar kunt verbinden, door hen door het U-process heen te leiden. Een core element van dit proces is “presensing”, het heel diep wroeten naar de werkelijke oorzaken van een probleem. Hij sprak met mij over een 10 daagse wildernis beleving, die daar onderdeel van uit zou moeten maken. Die beleving bevatte ook een 3 daags verblijf in je eentje ergens op een afgelegen plaats in de natuur. Ik kon mij niet herinneren dat ik ooit 3 dagen ergens helemaal alleen was geweest. Laat staan in de natuur. Ik houd enorm van het buiten zijn en heb mij ooit wel eens tijdens een bergtour over een enorme gletsjer heel erg klein en onbelangrijk gevoeld. Dat was voor mij toen wel een hele openbaring. Die werd nog eens versterkt toen ik de volgende dag samen met 2 tourgenoten 4 uur in een bivakzak zat om een gierende sneeuwstorm op 3000 meter hoogte aan ons voorbij te laten trekken. Met andere woorden, ik herkende wel het een en ander in het verhaal van Joseph. Ik was klaarblijkelijk zo geïnteresseerd dat hij mij uitnodigde om deel te nemen aan de Montana Vision quest. Alle deelnemers zouden bestaan uit leden van de Global Philantropists Circle. Dat zijn zeer vermogende families, die allemaal op de een of andere manier een bijdrage willen leveren aan het creëren van een betere wereld. Op weg naar Montana waren mijn verwachtingen hoog gespannen. Ik dacht dat wij de driedaagse solo ingestuurd zouden worden met de briefing om goed na te denken hoe wij samen ons doel beter zouden kunnen bereiken.
De voorbereidingen
Ik was dan ook, na de drie daagse voorbereidingssessie, hooglijk verbaasd, dat de briefing heel anders was. Je moest gaan nadenken over wie je eigenlijk zelf was, waarom je in deze wereld terecht gekomen was, wat je rol was, en wat je graag wilde dat je legacy zou zijn. Helemaal op jezelf gericht. Niks geen groeps opdracht.
We hadden elkaar overigens in die 3 dagen wel heel goed leren kennen. Behalve Joseph en Tex kende ik absoluut niemand uit deze groep. De eerste kennismaking ronde was nog redelijk oppervlakkig. Daarna ging het meteen de diepte in, en moesten we de groep vertellen welke invloed onze ouders op onze ontwikkeling en ons leven gehad hebben of nog steeds hebben. De emoties gierden door de stal. Er werd bij tijd en wijlen flink gehuild. En zo waren er heel veel exercities die ons heel dicht bij elkaar brachten. Groot was dus toen de verwarring bij ondergetekende toen wij de berg in werden gestuurd met die individuele opdracht. Niks over hoe wij samen de wereld zouden kunnen verbeteren.
Drie dagen solo op 3000 meter hoogte
De drie dagen solo waren een life changing experience. Ik heb mijzelf eindelijk eens leren kennen. Ik kreeg diepe inzichten over de manier waarop ik mijn leven had ingericht, hoe ik met mijn familie omging, hoe ik van mijn vrouw hield, dat ik veel te weinig tijd besteedde aan de dingen die ik echt belangrijk vond – zoals een therapie vinden om mijn oudste zoon van zijn spierdystrofie FSHD af te helpen- en dat Unilever niet meer het bedrijf was waar ik 4 jaar geleden nog zo van hield. Ik was totaal opgeslokt door mijn nieuwe uitdaging om Unilever Europa te redden. Ik had nergens anders meer tijd voor. Dit probleem moest en zou ik nu gaan aanpakken. Zo kon ik niet verder.
Hoe verder?
En aldus geschiedde. Ik probeerde het nog een jaar, maar constateerde toen dat ik mijn verdere carrière bij Unilever moest opgeven en ging met vervroegd pensioen.
Maar nu terug naar de 3 dagen na afloop van de solo. Hoewel we allemaal over onszelf praatten en over onze fysieke en emotionele ervaringen deelden, ontstond er een enorme groep saamhorigheid. Er was een drang om elkaar te helpen, elkaar op te vangen en elkaar te stimuleren die vaak moeilijke beslissingen toch te nemen. Wij kwamen naar Montana als individuen en verlieten Montana als een hecht verbonden groep.
Het idee van een Vision Quest voor mijn eigen Unilever team.
Direct na Montana dacht ik, zo’n ervaring moet ik ook met mijn Europese leiderschap team gaan beleven. Ik moet hen meenemen naar Montana. We moeten het daar niet gaan hebben over de problemen van Unilever Europa, maar wij moeten daar elkaar heel erg goed gaan leren kennen, en zelf gaan begrijpen wat dat grotere doel voor ieder van ons persoonlijk is. Als we daarin slagen, dan ontstaat er een cohesie en affiniteit en verbondenheid die niemand ons af kan nemen. Dan kunnen we de ergste issues die op ons afkomen aan en dan vinden we samen oplossingen die we tot nu toe niet voor mogelijk hielden. Dan zullen we elkaar ook volledig ondersteunen en helpen. We zouden dan pas een highly effective team kunnen worden.
En toch deed ik het niet!
En toch deed ik het niet. Tot op de dag van vandaag worstel ik met de vraag waarom ik het niet gedaan heb.
Het antwoord is eigenlijk heel simpel ik durfde het niet. Ik was bang voor de individuele gevolgen. Misschien zouden enkele van mijn mensen wel ontdekken dat ze heel ongelukkig waren, dat zij bij Unilever weg wilden. Ik had al een geval van een burn out gehad. Ik wilde er niet meer op mijn geweten hebben. Misschien zou ik mijn beste mensen wel kwijt raken. Ik denk dus dat het die angst was die mij deed besluiten, de mogelijkheid van een Vision quest voor het hele team niet op tafel te leggen. Gek genoeg heeft ook niemand mij gevraagd of we dat niet eens met elkaar zouden moeten doen.
Waarom ik het wel had moeten doen!
Vier tot vijf keer per jaar deel ik het Montana verhaal op IMD met verschillende groepen managers. Elke keer raad ik de groepen aan, zo’n ervaring met het eigen team te gaan beleven. Steeds maar weer hoor ik mijzelf zeggen, dat zij niet bang moeten zijn als iemand dan besluit het team te verlaten. Dat zou toch wel gebeuren, maar dan veel later. Het is veel beter die confrontatie nu aan te gaan, en diegenen die niet willen of kunnen, nu te laten gaan en nu te vervangen door anderen die wel die journey met het team willen ondernemen. Daarmee krijg je toch een sterkere formatie, waarmee je de oorlog eerder kunt winnen, dan wanneer je het team niet verandert.
Mijn conclusie is nu heel eenduidig: een Vision quest voor een leiderschaps team dat een grote uitdaging aan moet gaan is een must!
Wassenaar 1 mei 2014,
